תרבות,אומנות,כלכלה,משפט,עסקים,בריאות,קניות Israel Directory

פיתוח מנהלים גלובליים בשוק הבינלאומי

מאת נאוה שלו .

מהו מנהל גלובלי? מדוע חברות נדרשות למנהלים גלובליים,מהם האתגרים שמנהלים גלובליים נתקלים בהם בשוק הבינלאומי.ומה חברות יכולות לעשות כדי לעזור למנהלים אלה להצליח במילוי תפקידם ולהביא להצחת החברה בה הם עובדים.

מהו מנהל גלובלי?
מנהלים גלובליים הם מקצוענים הבאים באינטראקציה עם תרבויות שונות או עם מדינות שונות.המנהל הגלובלי יכול לנהל צוות רב תרבותי הממוקם באותה מדינה, לנהל צוות וירטואלי הממוקם במספר מדינות שונות אויוצר שיתופי פעולה עסקיים עם לקוחות פרטנרים אחרים אשר שיכים לתרבויות שונות במדינה אחת או במספר מדינות.

ישנם שני גורמים עיקריים המשפיעים על ביצועי מנהלים גלובליים:
א. תרבות( culture) ? הכוללת את כל הערכים, אמונות, התנהגויות, תבניות חשיבה, וסגנונות תקשורות ושפות אותן חולקים חברי קבוצה מסוימת. כל תרבות יכולה להציג דרכים שונות של הבנה ואינטראקציה עם העולם ודרכים שונות לעשיית עסקים. סגנון חשיבה תרבותית של קבוצה אתנית מסוימת מתפתחת הודות למסורת ולהיסטוריה המשותפת .
ב. מרחק פיזי( distance )? משפיע על תהליך התקשורת ושיתוף המידע בין עובדים שונים בשל פערי שעות, או התפקידים מקצועיים שונים.

שני גורמים אלה משפיעים על ביצועי מנהלים( global managers' performance ) והאפקטיביות שלהם בשוק הגלובלי.

מהן הפעילויות העיקריות של מנהלים, ואיך הן הופכות למאתגרות יותר בשוק הגלובלי?
1. ניהול אנשים ? זו היכולת להניע אחרים לבצע באופן מעולה ולממש את יעדי החברה, להשפיע על אחרים בתוך ומחוץ לחברה, ולנהל את התהליך של בחירה, גיוס ופיתוח של עובדים. כאשר עובדים אינם ממוקמים באותו מקום פיזי ומשתייכים לתרבויות מגוונות, משימה זו הופכת למורכבת יותר. ומדוע ?
לאנשים מתרבויות שונות יש תפישות שונות ביחס לסמכות, דרכים שונות של השתתפות בקבוצה , סגנונות שונים של לימוד, סגנונות שונים של תקשורת וכו'. מנהלים חייבים להבין את הבדלים התרבותיים של עובדיהם ביחס למגוון נושאים אלה כדי לנהל אותם ביעילות.כמו כן ניהול וירטואלי שונה בתכלית מניהול קבוצה של עובדים הממוקמים יחדיו ויש צורך ברכישת הכישורים והמיומנות חדשות לניהול וירטואלי אפקטיבי.
2.ניהול פעולות ? כולל קבלת החלטות (המשתנה העיקרי המנבא ביצועים מעולים), דיונים וניהול קונפליקטים. תרבות ומרחק משפיעים על תהליך התקשורת, המשפיע ישירות על קבלת החלטות. כמו כן, ניהול צוות וירטואלי דורש סגנון ניהול חדש בשל העובדה שהכוונה, פיקוח ומשתנים אחרים המתייחסים למשימות ניהול, משתנים כאשר חברי הצוות אינם ממוקמים באותו אתר.
3. ניהול מידע ? מתייחס למעקב אחר האינפורמציה בתוך ומחוץ לחברה. לתרבויות שונות יש דרכים שונות לניהול מידע המתייחס למשתנים כמו : מי מקבל את המידע ובאיזה סדר, הנכונות לתקשר אותו, מחסומי השפה, וכו'.
4.יכולת להתמודד עם לחץ ? מנהלים גלובליים צריכים להתמודד עם לחץ הנובע משעות עבודה ארוכות, לחצים לביצוע מעולה , זמן מבוזבז לנסיעות, ומהבדלים תרבותיים בין עובדים ובעלי תפקידים אחרים. יכולת המנהל להתמודד עם לחץ ועומס רב ולמנף אותו ככלי ללימוד וביצועים טובים יותר, חשובה להשגת ביצועים מצוינים.
5. הבנה עסקית ? הבנה זו הופכת למורכבת יותר בשל העובדה כי מנהלים גלובליים צריכים להבין את תרבותם והתנהגותם של לקוחות , ספקים ,פרטנרים השייכים לתרבויות מגוונות ולהם דרכים חדשות לעשיית עסקים בעולם . כמו כן, מנהלים צריכים להבין את החוקים ממשלתיים השונים בארצות היעד השונות .

מנהלים גלובליים צריכים לרכוש ארבע יכולות מרכזיות ( competencies כדי להגיע לביצוע מעולה בשוק הגלובלי:
א. ידע עסקי בינלאומי - אשר ישפר את יכולת המנהל לקבל החלטות בארצות אחרות, בהן יש שווקים, יצרנים, ספקים ובעלי תפקידים אחרים השיכים למגוון תרביות.
ב.יכולת התאמה תרבותית ( cultural adaptability ) ? זו היכולת להניע לנהל ולהעביר אינפורמציה למקצוענים השייכים למגוון תרבויות . יכולת התאמה תרבותית מבוססת על יכולת המנהל להתמודד עם לחץ ( stress)בדרכים יעילות, הכוללות לימוד וביצועים טובים יותר.
ג. כניסה לנעליים של האחר ? זו היכולת להקשיב היטב, ולהבין מצבים ואנשים מהרבה מנקודות מבט , ולהכיר במגבלות של נקודת המבט העצמית.
ד.היכולת למלא תפקיד של מנהיג חדשני והיכולת למנף דעות שונות - כדי לפתור בעיות בדרכים יצירתיות, ליצור דרכים חדשות של עשיית דברים. היא כוללת גם את היכולת למשוך ולשכנע אחרים להצטרף אליך.
ארבע יכולות אלה משלימות אחת את האחרת. ידע עסקי בינלאומי, יכולת התאמה תרבותית ולקיחת פרספקטיבה, יקנו למנהל הגלובלי את היכולת לבצע את התפקיד של מנהיג חדשני.

המעבר ממנהל לוקאלי למנהל גלובלי אינו מובן מאליו ואינו פשוט .מנהלים מקומיים שמגיעים לארץ חדשה מחוץ לתפקיד חדש צריכים בעצמם להסתגל לתרבות חדשה .מנהלים יכולים ללמוד בשתי צורות עיקריות:
א.למידה על ידי התנסות במילוי התפקיד.
ב.קבלת אימון והדרכה שיעזרו למועמד לרכוש א הכישורים הדרושים ויתמכו בו בהליך התאקלמות.
מחקרים אמריקאים שנעשו על מנהלים שנשלחו למשימה בינלאומית באירלנד ומקסיקו מצביעים ש 75% ממנהלים אלה נכשלו במסגרת תפקידם ( אמת המידה לכישלון הייתה חזרה הביתה לפני תום תקופת השליחות) .תוצאות אלה מצביעות על מספר דברים עיקריים:
א.הצלחה של מנהלים במסגרת הניסיון הלוקאלי שלהם אינו מבטיח הצלחה במשימה בין לאומית בארץ אחרת .
ב.קבלת החלטות לשליחה של מנהלים למשימה בינלאומית על סמך ביצועי העבר והניסיון הלוקאלי שלהם אינה תקפה.
ג.למנהלים לוקאליים יש קושי ללמוד את התפקיד ולפתח את כישורים גלובליים רק מתוך התנסות בתפקיד.

מחקרים אלה אף מצביעים שאימון והדרכה מפחיתים את אחוזי הכישלון בצורה משמעותית .
חברות הרוצות להצליח בשוק הבינלאומי נדרשות לגייס ולאמן עתודה של מנהלים גלובליים שיוכלו להסתובב בעולם ולמלא את תפקידם בצורה מעולה.

איך לבנות חברה של 50 ביליון דולר - הגיוס על פי דל

 נאוה שלו

nshalev@globalrelocation.ca

מגמות הגלובליזציה,גידול בתחרות וכניסה לשוקים חדשים כמו:סין,הודו מביאות לתחרות בין חברות על המועמדים הטובים ביותר.היתרון התחרותי של חברות מבוסס על הכישרונות האישיותיים אשר יכולים להשיג את המטרות האסטרטגיות של החברה ולייצר חדשנות . בשוק הנוכחי משאבים אנושיים חשובים יותר ממשאבים כספיים.
דל מחשבים דורגה כשלישית בעולם על ידי מגזין פורצן כחברה הנערצת ביותר בארה"ב ושלישית בעולם. מחזור של החברה לשנת 2005 עומד על 51.1 ביליון דולר עם צמיחה של 18% מהשנה שעברה וגידול של 25% במכירות . החברה הגדילה את נתח השוק שלה ב50% בהשוואה לשנים 2000- 2001 . בראיונות עם מייקל דל הוא נשאל כיצד הפכת לביליונר ומהו סוד הצלחה של דל. תשובתו בתרגום לעברית : "הדבר החשוב ביותר שלמדנו היא שצריך לטפח כישרונות בתוך החברה ולשמור על גיוס מתמיד של כוכבי על . זהו המרכיב הקרדינאלי בהצלחה של דל . טיפחנו וגידלנו הרבה מנהיגים בחברה ואנחנו צריכים לעשות עוד הרבה יותר מזה " .באיי מייל שנשלח ממיקל דל לעובדי החברה שהכותרת שלו הייתה - " מה אנחנו יכולים לעשות כדי להישאר מצליחים ? המרכיב הראשון מתוך רשימת 10 המרכיבים היה ? אנשים.
בחברת דל לא רק אומרים שמשאבי אנוש הוא הדבר החשוב ביותר להצלחה של החברה אלא מיישמים זאת מידי יום ביומו . במאמר זה ננסה לתאר וללמוד מענקית המחשבים על אסטרטגיות הגיוס שבהן היא משתמשת.

אז מהן עשר האסטרטגיות הגיוס החדשניות של ענקית המחשבים דל?
א.ברוב החברות תפקיד הגיוס מוטל על מנהל משאבי אנוש ומחלקת הגיוס .בחברת דל ייצרו מודל שבו כל העובדים מגייסים הדבר בא לידי ביטוי במודעות של עובדי החברה שגיוס מועמדים היא המשימה החשובה
ביותר של החברה .החברה משדרת ללא הרף בתקשורת פנים שהעובדים יכולים לתרום להצלחה של החברה על ידי גיוס של מועמדים טובים שהם מכירים .תיבת דואר אלקטרונית נפתחה במיוחד לצורך הזה כאשר עובדי החברה מעבירים שמות של מועמדים מומלצים.אסטרטגיה נוספת של נטוורקינג היא לשאול מועמדים המרואיינים בחברה :מי המנהל שהשפיע עליהם. שמות מנהלים אלה מהווים מטרה לגיוס עתידי.
ב.המודל שהתפקיד העיקרי של הCEO הוא לגייס כוכבים מיושם בחברת דל .מועמדים שמקבלים הצעה מהחברה וידוע שיש להם הצעות מחברות מתחרות זוכים לקבל טלפון ממייקל דל באופן מיידי וכמובן המועמד ברוב המקרים מגויס במקום.
ג.תהליך הגיוס מתבצע כל השנה כמו המכירות והפיתוח.בדל לא מגייסים רק למשרות פתוחות אלא המטרה המרכזית של הגיוס היא למצוא כישרונות לאורך כל השנה .
ד..בגיוס המסורתי בונים הגדרות תפקיד לאחר מכן מחפשים את המועמדים המתאימים .דל אימצה אסטרטגיית גיוס הפוכה .החברה מחפשת כוכבים במשך כל השנה וכאשר נמצא כוכב כזה יושבים בחברה ושואלים היכן כוכב זה יכול לתרום בחברה ועל פי החזקים שלו יוצרים עבורו הגדרת תפקיד.
ה.יצירתיות מתמדת באסטרטגיות הגיוס ? מכיוון שהמלצות של מועמדים וגיוס באמצעות אתר החברה אינו מספק את כמות הכוכבים שהחברה מעוניינת לגייס. על כן קיים תהליך מתמיד ביצירה של אסטרטגיות גיוס חדשות .כמו למשל: שימוש באינפורמציה על איחוד בין חברות , פטור עובדים.
ו.מהירות הגיוס - מהירות היא ערך באסטרטגיית הגיוס .פונקצית הגיוס עובדת כמו חמ"ל. מועמדת ששלחה את קורות החיים שלה למייקל דל קיבלה טלפון ממנהל הגיוס בבוקר שאחרי.בדל מבינים שמהירות היא פונקציה הכרחית לגיוס של כוכבים.
ז.גיוס מעמדים מתעשיות אחרות ? בעבר נהגו בחברת דל לגייס רק מועמדים שיש להם
ניסיון בתעשיית הייטק.היום מבינים בדל שאסטרטגיה זו אינה אפקטיבית בגלל שתי סיבות עיקריות :
אחת , החברה זקוקה להרבה מאד כוכבים כדי לתמוך במגמות הצמיחה של החברה.ושנית מכיוון ניסיונות עסקיים מגוונים יגבירו את ההצלחה של החברה .
ח.בדל מיישמים את עיקרון ההבחנה בין
כישורים( skills ) לבין כישרונות( talents ) ומעדיפים לגייס כישרונות . בדל זיהו חמישה מרכיבים עיקריים להצלחת מועמדים בחברה: יכולת למידה מהירה,יכולת הישרדות בסביבה המשתנה תדירות ,יכולת לייצר תוצאות,יכולת לפתור בעיות והיכולת לבנות צוותי כוח אדם . בדל מבינים שיש קושי ללמד מועמד לפרוח בסביבה עסקית דינאמית אבל ניתן ללמד אותו C++ ו Java .
ט. הרבה מהגיוסים בדל כוללים רילוקשיין של המשפחה התפיסה האסטרטגית של החברה היא שיש למצוא פתרונות לנושאים אישיים המטרידים את כל המשפחה כמו:בית ספר,בריאות,חוגים וכדומה . אסטרטגיה זו מקדמת את החלטות של מועמד לרילוקשיין במדינה או ארץ אחרת . אסטרטגיה זו עוזרת לביסוס של יחסים אישיים עם המועמדים.
י.פיתוח של מנהלים וכוכבים בחברה ? החברה דואגת לספק קוצינג ופיתוח של מנהלים בחברה לתפקידים גבוהים יותר דבר זה מבטיח שכישרונות לא יעזבו את החברה.
אסטרטגיות הגיוס של דל חדשניות והרבה פעמים הפוכות מהגיוס המסורתי של החברות דבר זה הביא במשך השנים ליתרון תחרותי בשוק הגלובלי והצלחה כלכלית מרשימה.בחברה לא רק אומרים שממשאבי אנוש הם המשאב העיקרי של החברה אלא מיישמים זאת .
כל הזכויות שמורות לנאוה שלו 2006 .

כיצד יכולות החברות הישראליות לשמור על היתרון התחרותי שלהם בשוק הבינלאומי ?

נכתב על  ידי נאוה שלו
nshalev@globalrelocation.ca

מגמות הגלובליזציה, מיקור חוץ של משרות לאסיה ,וירידה באפקטיביות של אסטרטגיות קיצוץ עלויות מעלה את השאלה כיצד החברות ישראליות יכולות לשמור על היתרון התחרותי שלהן בשוק הבינלאומי הנוכחי? .במאמר זה ננסה לתאר מהם המרכיבים ההכרחיים בבנייה של אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית אשר תייצר חדשנות תרבותית (cultural innovation ) אשר תביא להצלחה כלכלית ותשמור על היתרון של החברות הישראליות בשוק הבינלאומי.
המושג של גלובליזציה הומצא על ידי פרופסור טד לויט מאוניברסיטת הרווראד הטענה שלו הייתה שצרכנים בכול מקום בעולם הופכים יותר ויותר דומים ועל כן חברות יכולות ליישם את אותם אסטרטגיות בכול מקום בעולם.
כמובן שהגדרה זו הופרכה חברות הרוצות להיות גלובליות צריכות להתאים את המוצרים, אסטרטגיות המכירה והשיווק לכל אזור בעולם באופן ייחודי . מרטין סורל ( המנכ"ל שלWPP שיש לה סניפים ב 92 מדינות ) טוען בראיון שלא יותר מ15% מהביזנס שWPP עושה בעולם הוא גלובלי במובן של יישום אותן אסטרטגיות. גלובליזציה הוא טוען היא "המצאה של הגלגל בכל פעם מחדש במקומות שונים בעולם" .

היכן עומד ההייטק הישראלי בהשוואה לארצות אחרות?
ישראל נמצאת במקום השלישי לאחר ארה"ב וקנדה מבחינת מספר החברות הייטק בנסד"ק . מחקר מ 2005 בדק מי הן הארצות אשר יובילו ב 15 שנים הבאות מבחינת יצוא של מוצרי הייטק .התוצאות מצביעות שישראל וסין צפויות להוביל את ייצוא ההייטק בשנים הבאות . השוואה של מספר המהנדסים והמדענים מעלה שסין מייצרת 600.000 מהנדסים כל שנה לעומת 350.0000 בהודו ו 70.000 בארה"ב נתון אחר מצביע שעל כול 100.000 אנשים ישראל מייצרת 130 מהנדסים ומדענים בהשוואה ל 80 בארה"ב ו 70 ביפן .(בהשוואה בין המספרים יש לזכור שבכל ארץ יש הגדרות שונות מי נחשב מהנדס וכמובן שמספר המהנדסים צריך להימדד ביחס לאוכלוסייה).

אנו רואים שמבחינת מספר מהנדסים ומדענים במספרים מוחלטים רוב מדינות העולם נמצאות במקום נחות בהשוואה לסין למשל. כמו כן אסטרטגיות אחרות כמו קיצוץ בעלויות אינן עובדות מכיוון של החברות משתמשות בהן.האסטרטגיה היחידה שעובדת בשוק הבינלאומי הנוכחי היא הכנסה של הפרה הסגולה = חדשנות לתוך החברה.אך אין די בזה שנייצר חדשנות לשמה אלא זו צריכה להיות חדשנות תרבותית
( Cultural innovation (.חדשנות תרבותית היא חדשנות אשר יוצרת ערך מוסף עבור לקוח השייך לתרבות מסוימת. אם חדשנות לשמה מפתחת מוצרים ושירותים ולאחר מכן שואלת עבור איזה לקוחות מוצרים אלה רלוונטיים. חדשנות תרבותית היא תהליך הפוך שבו הכרה והבנה של הלקוח תרבותו וצרכיו מביאה לייצור של מוצרים ושירותים אשר יהיו רלוונטיים עבורו. חדשנות תרבותית היא חדשנות שמוכרת .

התפקיד המרכזי של משאבי אנוש ומנהלים שעוסקים בגיוס הוא להכניס את החדשנות התרבותית לחברה.זו תביא ליתרון תחרותי ולהשגה אפקטיבית יותר של היעדים האסטרטגיים של החברה.חברות נדרשות למודל דינאמי שבו שינוי במציאות העסקית יביא לשינוי באסטרטגיה התחרותית ויעדי החברה וזה מצידו יעצב אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית אשר תתמוך בהשגת היעדים האסטרטגיים של החברה.שינוי במציאות העסקית יעצב שינוי ביעדים האסטרטגיים של החברה וזה מצידו ישפיע שוב על אסטרטגיית משאבי האנוש וחוזר חלילה.

אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית אפקטיבית צריכה להתבסס על חמשת המרכיבים הבאים:
1. גיוס מועמדים השייכים למגוון תרבויות( team diversity).צוות בין תרבותי מגדיל את רווחיות החברה באמצעות שלושה מנועים עיקריים: יצירת חדשנות שמוכרת בגלל אינטליגנציה תרבותית ( cultural intelligence (משותפת בין העובדים ללקוחות אשר מעצבת הבנה טובה יותר של הלקוח וצרכיו , יכולת טובה יותר לפתור בעיות, ויכולת בניית אסטרטגיות מכירה ושיווק אשר אפקטיביות בחדירה לאזורים חדשים בעולם.הצורך בגיוס מועמדים רב תרבותיים נכון לגבי כל הדרגים של החברה.נראה לכאורה שקל יותר להבין את הנחיצות של מנהל המכירות להיות בעל הבנה של תרבות הלקוח,צרכיו והעדפותיו אך הבנה והכרה של הלקוח הכרחית משלב המחקר והפיתוח .האם מהנדס בקומברס או אמדוקס מכיר את הלקוח וצרכיו? אין שום אפשרות לפתח מוצרים חדשניים אשר מוכרים ללא הכרה של הלקוח ותרבותו. קיימת חשיבות רבה לאייש את כל התפקידים האסטרטגיים והביצועיים בחברה במועמדים רב תרבותיים.
2. בנייה של מדיניות רילוקשיין אשר אפקטיבית להשגת היעדים האסטרטגיים של החברה. קבלת ההחלטות לגבי איוש של משרות בארץ ובחו"ל צריך להיעשות על סמך היעדים האסטרטגים של החברה.יש לשאול לגבי כל תפקיד איזה מועמדים ( לוקאליים או גלובליים ) יכולים להשיג יעדים אלה בצורה הטובה ביותר.
3. גיוס מנהלים גלובליים (מנהל גלובלי הוא מנהל בעל ניסיון בינלאומי עם עובדים ,ספקים, לקוחות רב תרבותיים) .חשוב ליצור בחברה עתודה של מנהלים אשר התנסו במגוון תפקידים במקומות שונים בעולם. מנהלים אלה בזכות הניסיון העסקי המגוון שלהם ותכונות אישיות מתאימות יאפשרו חדירה של החברה לאזורים חדשים בעולם.
4. בנייה של אסטרטגיות וכלי גיוס אשר מאתרים את המועמדים שהם בעלי מאפיינים אישיותיים אשר יצליחו בתפקידם בסביבה עסקית המאופיינת בחוסר וודאות והשתנות מתמדת .מועמדים אלה צריכים להיות בעלי אינטליגנציה תרבותית ,גמישים ,פתוחים למצבים משתנים,וחדשנים .
5. מתן קוצינג בין לאומי לשיפור ביצועיים של מנהלים גלובליים בשוק הבינלאומי. ביצועיים בסביבה הבינלאומית יוצרת אתגרים לא פשוטים עבור המנהלים.יתר על כן מחקרים אמריקאיים מצביעים ש75% מהמנהלים שנשלחים למקומות אחרים בעולם לא הצליחו בתפקידם וחזרו הביתה לפני תום תקופת השליחות.מתן אימון למנהלים גלובליים ישפר את הביצועיים שלהם יביא להשגת היעדים של החברה בצורה טובה יותר ויעצב הצלחה ושביעות רצון של המנהל בתפקידו.

שימוש בחמשת אסטרטגיות אלה יעצבו אסטרטגית משאבי אנוש גלובלית אשר תאפשר יצירת מוצרים ושירותים הרלוונטיים עבור קבוצות לקוחות תרבותיים בעולם ,בנייה של אסטרטגיות שיווק ומכירה הרלוונטיות ללקוחות אלה , עיצוב אסטרטגיות ניהול חדשות אשר אפקטיביות לצוותים רב תרבותיים וכדומה. אסטרטגיה משאבי אנוש גלובלית ואפקטיבית תביא להשגה של היעדים האסטרטגיים של החברה ולהצלחה כלכלית.
ניתוב החדשנות הישראלית ויצירה של חדשנות תרבותית הרלוונטית לאזורים חדשים בעולם וללקוחות רב תרבותיים תביא לכניסה לשווקים חדשים ,להגדלת מספר הלקוחות להצלחה כלכלית ושמירה על התחרותיות הטכנולוגית של ישראל בשוק הבינלאומי.